Mittwoch, 08. März 2017 Interview mit VR Bank-Vorstand Holger Hürten

Pro Troisdorf-Interview mit VR Bank-Vorstand Holger Hürten zum Unternehmerfrühstück am 8. März 2017

Holger Hürten ist seit dem Jahr 2014 Vorstand der VR Bank Rhein-Sieg eG. Gemeinsam mit dem Vorstandsvorsitzenden Dr. Martin Schilling führt der Sieglarer die Genossenschaftsbank mit knapp 400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. In diesem Gespräch mit dem pro Troisdorf-Vorstandsvorsitzenden Christian Seigerschmidt und Carsten Seim erläutert er die Geschäftsphilosophie und Strategie seiner Genossenschaftsbank. Er beantwortet auch die Frage, warum diese so gut dasteht, während andere Kreditinstitute in die Krise geraten sind. Die VR Bank Rhein-Sieg eG ist Gastgeberin eines Unternehmerfrühstücks am 8. März 2017 an ihrem Standort Troisdorf-Sieglar 

Herr Hürten, das Leitmotiv der VR Banken lautet: „Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt. Wir machen den Weg frei“. Wie interpretieren Sie diese beiden Sätze?

Das ist ein Leistungsversprechen: Wir helfen unseren Kunden, Ziele zu erreichen und Wünsche zu erfüllen. Wir unterstützen sie auch bei der Problembereinigung, wenn es darum geht, Finanzierungshindernisse aus dem Weg zu räumen. Und – ich kann es nicht oft genug sagen – wir sind hier in der Region. Unsere Zielgruppe sind private Kunden und der unternehmerische Mittelstand in unserer Nachbarschaft. Wenn es uns gelingt, Wege für private und geschäftliche Vorhaben freizumachen, dann tun wir damit auch etwas für unser Umfeld. Wir tragen durch Sponsoring zudem dazu bei, dass ehrenamtliche Projekte vor Ort gelingen. Wir statten zum Beispiel Karnevalsvereine mit neuen Kostümen aus. Wir helfen Fußballvereinen, neue Sportheime zu bauen. Wir fördern Bildungsprojekte und vieles mehr. Wir machen auch hier manchen Weg frei.

Ich lebe ja hier und ich möchte für mich und meine Familie, dass es unserer Region gut geht. Der weit überwiegende Teil unserer Führungskräfte und Mitarbeiter wohnt und arbeitet ebenfalls hier und sieht das nicht anders als ich. Das treibt uns an, um auf den ersten Teil unseres Leitmotivs zurückzukommen. Wir wären keine Genossenschaftsbanker, wenn wir nur der Kapitalrendite hinterher rennen würden, wie es die Manager von Großbanken tun. Natürlich müssen auch bei uns die Zahlen stimmen. Dem Vorstandvorsitzenden Dr. Martin Schilling und mir ist dabei aber eine ausgewogene Balance aus betriebswirtschaftlichem Anspruch und dem regionalen Förderauftrag, der schon in unserer Satzung definiert ist, wichtig. Und ich bin überzeugt, an dieser Stelle auch im Sinne unseres Generalbevollmächtigten Ralf Löbach zu sprechen, der als früherer Vorstand der Raiffeisenbank Much-Ruppichteroth ebenfalls eine sehr nachhaltig ausgelegte Strategie verfolgt hat. Wir arbeiten heute sehr erfolgreich im Führungsteam dieses Hauses zusammen. Ralf Löbach ist künftiger Vorstand der VR Bank Rhein-Sieg eG.

Viele Banken klagen über das extrem niedrige Zinsniveau, das ihre Erträge schmälere. Sie, Herr Hürten, gehen auch für die Zukunft von zufriedenstellenden Betriebsergebnissen aus und erzielten diese in den Jahren 2015 und 2016. Wie schaffen Sie das?

Hürten: Die niedrigen Zinsen sind in der Tat eine massive Bedrohung des gesamten Bankensystems. Warum wir in dieser Lage besser dastehen als andere? Weil wir seit jeher eine nachhaltig orientierte Geschäftsstrategie verfolgen, die sich nicht an der maximalen Umsatzrendite orientiert. Wir zocken nicht mit amerikanischen Papieren, sind geschäftlich auch nicht in Griechenland unterwegs, sondern arbeiten ausschließlich in unserer Region. Das ist der rechtsrheinische Rhein-Sieg-Kreis mit umliegenden Regionen auf der rechten Rheinseite – das ist eine prosperierende Region mit vielen Zuzügen, vitalen Unternehmen und einer überdurchschnittlich guten Kaufkraft. Mit dieser Strategie erreichen wir seit Jahren zufriedenstellende Betriebsergebnisse. Damit tun wir folgende Dinge:

1. Wir werden auch künftig ein überdurchschnittliches, hochqualitatives Dienstleistungsangebot in unserem Geschäftsgebiet anbieten.
2. Wir dotieren unser Eigenkapital weiter und füllen unsere Reserven auf.
3. Wir kehren eine ordentliche Dividende an unsere Mitglieder aus. Diese lag in den vergangenen Jahren bei 6,75 Prozent. Als Vorstand werden wir auch in diesem Jahr wieder eine Dividende in dieser Höhe vorschlagen.
4. Wir werden weiterhin verlässliche Arbeitgeber sein. Im Gegensatz zu anderen Banken gibt und gab es bei uns keine Massenentlassungen.

Warum ist Eigenkapital für eine Bank so wichtig?

Weil es die Höhe der Kredite bestimmt, die wir ausreichen können. Das Gesamtvolumen unserer Kredite darf ein bestimmtes Vielfaches unseres Eigenkapitals nicht überschreiten. Wir haben unsere Eigenkapitalposition in den letzten Jahren weiter ausgebaut. Ein wichtiger Schritt auf diesem Weg war die Fusion mit der Raiffeisenbank Much-Ruppichteroth – und das ist auch ein Verdienst unseres Generalbevollmächtigten Ralf Löbach – als früherer Vorstand der VR Bank Much-Ruppichteroth ist er wesentlich verantwortlich dafür, dass diese Bank hat eine gute Eigenkapitalbasis in unsere Hochzeit eingebracht. Wir sind durch die Fusion in der Lage, 850 Millionen Euro zusätzliches Kreditgeschäft in der Region zu platzieren, ohne dass wir einen Euro Eigenkapital dotieren müssen. Wir finanzieren damit vor allem den Mittelstand in der Region. Gerade in Troisdorf – ein wirtschaftlicher Leuchtturm mit einer sehr erfolgreichen Erschließungs- und Ansiedlungspolitik – gibt es einen hohen Bedarf, den wir problemlos bedienen können. Wir haben damit im Vergleich zu Mitbewerbern eine Alleinstellungsposition. Bei uns gibt es keine Engpässe, wenn ein Mittelständler zum Beispiel eine neue Halle finanzieren will. Bei uns gibt es bei entsprechend positiver Bewertung eines Kreditnehmers und seines Projektes im unternehmerischen Mittelstand keine Kreditklemme.

Und was passiert, wenn Eigenkapitalmangel einer Bank zu einer Kreditklemme führt?

Sie kann in eine Abwärtsspirale geraten: Wenn sie mangels Eigenkapital ihr Kreditgeschäft nicht ausweiten kann, verdient sie kein Geld mehr und kann damit auch ihr Eigenkapital nicht aufstocken. Geschäfte mit Einlagen und Wertpapieren helfen ihr auch nicht, denn wegen der niedrigen Zinsen kann sie damit auch nichts mehr verdienen. Wir als VR Bank Rhein-Sieg eG sind hier in einer sehr komfortablen Situation mit einer Eigenkapitalquote, die deutlich über den gesetzlichen Anforderungen liegt.

Sie haben eben betont, dass Sie geschäftlich regional aktiv sind. Ausschließlich?

Im Kreditgeschäft arbeiten wir ausschließlich regional. Die äußeren Grenzen unseres Geschäftsgebietes sind die rechtsrheinischen Teile von Bonn und Köln sowie Leverkusen, die Eifel und der Westerwald.

Wie stellt sich diese regionale Ausrichtung konkret dar?

Wir gewähren Kunden, die wir persönlich kennen oder Neukunden, die wir kennenlernen möchten, Kredite hauptsächlich für Projekte in der Region. Wenn einer dieser Kunden zum Beispiel eine Niederlassung im Ausland aufbauen möchte, werden wir uns dessen annehmen. Wenn aber zum Beispiel ein Berliner zu uns kommt, der in der Bundeshauptstadt ein Wohnbauprojekt realisieren will, werden wir eine Finanzierung ablehnen, denn diesen Interessenten kennen wir ja gar nicht. Wir würden zum Beispiel auch keine Existenzgründung in Berlin begleiten.

Sie haben Anfang des vergangenen Jahres die Fusion mit der VR Bank Much-Ruppichteroth vollzogen. Welchen nächsten Schritt planen Sie? Und warum sind Fusionen für Sie als Bank wichtig?

Gespräche mit Sankt Augustin laufen. Notwendig sind Fusionen, damit wir auch in Zukunft wachsende Kreditvolumina ausreichen können. Die Dimensionen sind hier enorm gewachsen. Vor der Währungsunion galten 100 000 oder 200 000 Mark schon als große Betriebsmittellinie. Heute sprechen wir oft über Volumina von 500 000 Euro und mehr. Die Nachfrage in unserer Region ist sehr groß. Eine kleinere Bank gerät da schnell an ihre Grenzen. Wenn wir weiterhin eine genossenschaftliche Alternative zu Großbanken, Renditejägern und Bankbossen anbieten wollen, die meinem Eindruck nach mehr auf der Anklagebank als am Schreibtisch zu sitzen scheinen, dann führt an Fusionen kein Weg vorbei.

Wie groß sind Ihre Differenzierungsspielräume im Wettbewerb mit diesen Instituten angesichts von Basel & Co.? Regieren heute nicht auch bei Ihnen Computer, die Kunden-Ratings ausspucken, die Ihr Handeln bestimmen?

Das Regelwerk Basel hat die Korridore, in denen wir uns bewegen, auch für uns enger gemacht. Früher konnte man einem langjährigen Kunden auf den Kopf zusagen: „Ja, diese Finanzierung machen wir!“ Das können wir jetzt auch noch tun. Allerdings fordert die Gesetzeslage von uns, dass wir uns bestimmte Unterlagen des Kreditinteressenten angeschaut und dies dokumentiert haben. Bei aller Sympathie können auch wir nicht bei „rot“ über die Ampel fahren. Aber wir können dies noch bei „gelb“ tun, wenn wir den Kunden kennen. Ich habe nicht den Eindruck, dass uns das Basel-Regularium in unserem Geschäft behindert – und auch unsere Kunden haben sich daran gewöhnt, dass sie bei einer Kreditanfrage zum Beispiel eine betriebswirtschaftliche Auswertung mitbringen müssen.

Ein weiteres wichtiges Differenzierungsmerkmal zu einigen Mitbewerbern: Wir betreiben keine Geschäfte, die wir nicht von Grund auf verstehen. Es war und ist die strategische Linie von Dr. Martin Schilling und mir: Wir erwerben weder spanische, noch italienische oder französische Staatsanleihen. Wir vermitteln keine Kunden nach Panama. Dennoch müssen wir als Genossenschaftsbank jetzt in Form einer ausgeweiteten Banken-Regulierung ausbaden, was andere Institute verbockt haben. Unabhängig davon bleiben wir bei einem Genossenschafts-Prinzip, dem schon unsere Vorgänger verpflichtet waren: Wir betreiben unser Kreditgeschäft über das Vertrauen, das uns unsere Kunden und Einleger entgegenbringen.

Wo genau sehen Sie jenseits des verschärften Regelwerks den Vorteil des Kunden in Ihrer Genossenschaftsbank?

Wir sind immer noch flexibler als andere Banken. Und die Wege durch die Hierarchie sind bei uns viel kürzer als bei Großbanken. Auf unserer Homepage findet sich ein Feld „Nachricht an den Vorstand“. Verlassen sie sich drauf: Das kommt direkt bei unserem Vorstandsvorsitzenden Dr. Martin Schilling und mir an! Anders als bei Großbanken finden Sie bei uns Vorstände und Mitarbeiter, die die Region kennen und in ihr leben. Man kennt sich in der Nachbarschaft und begegnet den eigenen Kunden im Restaurant oder auch beim Einkaufen. Schon daraus erwächst das Bedürfnis, solide Geschäfte zu machen. Wer wollte sich hier schon verstecken müssen, weil er etwa eine windige Anlage verkauft hat? Ich lebe in Sieglar und möchte mit aufrechtem Rücken durchs Dorf gehen können. Die meisten von uns wohnen in unserer Geschäftsregion. Viele engagieren sich im Brauchtum. Wir sind eben nicht die Ackermänner dieser Welt mit Eigenkapitalrenditen von 25 Prozent. Das macht den Unterschied. Wir verkaufen den Kunden wirklich nur, was sie brauchen und auch tragen können! Wir betreiben ein solides Bankgeschäft und geraten auch deshalb nicht unter Druck, Provisionen mit fragwürdigen Produkten erzielen zu müssen, die unsere Kunden nicht brauchen. Wir führen unsere Mitarbeiter auch nicht über Provisionsziele! Von meinen Beratern erwarte ich den Aufbau und das Halten von Kontakten. Das gehört zu den Zielen, die bei uns Priorität haben: Es geht um Aktivitäten und nicht um die Zahl von Abschlüssen wie bei anderen Bankhäusern.

Sie haben sich eingangs als verlässlicher Arbeitgeber bezeichnet. In anderen Banken hat es Massenentlassungen gegeben. Diese Geldinstitute argumentieren mit Renditeschwäche infolge des Zinstiefs und dem Vormarsch von Digitalisierung und Online-Banking. Sind das nicht Fragen, die sich auch Ihnen stellen?

Im Prinzip ja. Dennoch halte ich das für vorgeschobene Argumente: Dass diese Banken ihr Personal so radikal zusammenstreichen müssen, hat vor allem mit geschäftspolitischen Fehlern ihres Topmanagements zu tun. Für mich gibt es nichts Schlimmeres, als durch Einschnitte beim Personal Managementfehler ausbügeln zu wollen und den Menschen zum Beispiel im Service dann zu sagen: „Ihr dürft nicht mehr mitspielen, weil wir uns verzockt haben.“ Was können die Leute am Schalter denn dafür?

Können Sie aktuelle Beispiele solcher Fehler nennen?

Ein Mitbewerber bietet kostenlose Girokonten und Begrüßungsgeld an, um Neukunden einzufangen. Gleichzeitig fährt er im Privatkundengeschäft größte Defizite ein – er kann dieses Loch nur durch Zockerei mit Wertpapieren quersubventionieren und versucht deshalb, die Neukunden anschließend zu veredeln, indem er ihnen weitere Produkte verkauft. Das ist kein redliches Geschäftsmodell. Dabei ist das Führen eines Kontos eine Leistung, die auch etwas wert ist. Wir stellen unsere Dienstleistung deshalb in Rechnung. Dieses Geld verwenden wir natürlich auch, um unser Personal zu bezahlen. Wir können und wollen die Nähe zu unseren Kunden nicht verlieren.

Gleichwohl kommen auch Sie nicht daran vorbei, dass in Zeiten der Digitalisierung das Schaltergeschäft zurückgeht.

Wir stellen uns darauf natürlich auch ein. Zum einen schulen wir möglicherweise nicht mehr benötigtes Schalterpersonal für neue Aufgaben in diesem Bereich – zum Beispiel für unser Servicecenter in Much. Unser Vorteil: Wir haben hier Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die unseren genossenschaftlichen Geist leben und ihr Geschäft von der Pike auf gelernt haben, statt Callcenter-Agenten. Unser Kundenservice-Team in Much ist telefonisch und online montags bis freitags von 8 bis 20 Uhr erreichbar. Wir haben dort erfahrene Berater aus unserer Region, die 90 Prozent aller Anrufe fallabschließend bearbeiten können. Nach Abschluss des Aufbaus werden hier bis zu 16 Fachkräfte aktiv sein.

Wir hatten eine Zeitlang ein externes Telefon-Center, doch dieses hat unsere Qualitätsmaßstäbe nicht erfüllt, sodass wir nun ausschließlich auf eigene Fachkräfte setzen. Diese sind und bleiben reguläre Angestellte der VR Bank Rhein-Sieg eG. Bei uns wird es hierfür keine Tochter-GmbHs und schon gar kein Offshoring geben. Das ist für uns nicht nur eine Frage der sozialen Verantwortung, sondern auch eine der Qualität!

Als nachbarschaftlich orientierte Genossenschaftsbank bleiben wir natürlich in der Fläche und werden auch die Region weiter versorgen! Viele Banken reduzieren Filialen. So zieht sich die Deutsche Bank aus Troisdorf zurück. Ich halte das für einen großen Fehler. Natürlich müssen auch wir uns dem veränderten Kundenverhalten anpassen. Wir müssen sicher darüber nachdenken, wie wir unsere Filialen verändern müssen, um dem gerecht zu werden. Wir werden in der Zukunft Standorte mit reinem SB-Charakter haben. Darüber hinaus wird es reine Service- und Beratungs-Standorte geben. An dieser Differenzierung arbeiten wir gerade.

Unabhängig davon bleiben wir – wie bereits gesagt – ein verlässlicher Arbeitgeber. Wenn wir Personal verringern, dann tun wir das sozialverträglich – zum Beispiel über Altersteilzeit. Unsere Personalpolitik ist langfristig orientiert. Natürlich investieren wir auch erheblich, um Banking auf die Smartphones unserer Kunden zu bekommen. Hier können übrigens auch ganz neue Arbeitsplätze entstehen.

Sie haben einmal gesagt, dass Digitalisierung für Sie nicht neu ist ...

Auch wir als Genossenschaftsbank haben uns in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder erfolgreich verändertem Kundenverhalten angepasst. Weil wir serviceorientiert sind. So waren wir eine der ersten Banken in der Region, die Geldautomaten angeboten haben. Wir sind die einzigen, die Einzelhändlern an fast allen Standorten Automaten für die Einzahlung von Bargeld anbieten.

Aber Paypal hat die Banken doch insgesamt überrumpelt.

Es mag sein, dass die Banken insgesamt hier etwas spät reagiert haben. Mit pay-
direct haben aber auch wir inzwischen einen guten digitalen Bezahldienst, der nicht über amerikanische Server läuft, sondern nach deutschen Datenschutzstandards arbeitet.

Ein wichtiger Schwerpunkt bei diesem Unternehmerfrühstück ist die Unternehmensnachfolge. Eine Spezialistin der IHK nimmt dazu Stellung. Wie bringen Sie sich als Genossenschaftsbank hier ein?

Die IHK-Expertin wird gemeinsam mit unserem Abteilungsdirektor Firmenkundengeschäft, Tobias Schäfer, auftreten. Auch er ist langjährig erfahrener Experte auf diesem Feld. Im Rahmen unserer Unternehmer-Dialoge ist die Nachfolge stets ein Thema, das wir aktiv nachfragen. Wir führen dazu strukturierte Gespräche. Zu den Hauptfragen zählt, wie Kapitalanteile übertragen werden, welche Steuern und Abgaben dabei anfallen und welche Zeitfenster für den Nachfolgeprozess vorgesehen sind. Wir sprechen dabei auch mit Steuerberatern, der IHK und bei Bauern auch mit der Landwirtschaftskammer. Hier geht es um hochkomplexe Themen – zum Beispiel Milchquoten und andere Fragen – etwa: Wie viel Ackerfläche braucht man, um die Gülle ausbringen zu können? Wir haben für alle diese Themen Netzwerke von Fachleuten, die mit den Beratenen auf Augenhöhe sprechen können. Das gilt beispielsweise auch für komplexe Fragen in Arztpraxen.

Interview: Christian Seigerschmidt und Carsten Seim für den Unternehmer-Club pro Troisdorf

Holger Hürten persönlich:

„Ich habe 1991 bei der VR Bank Rhein-Sieg eG meine Ausbildung zum Bankkaufmann absolviert. Im Rahmen der Ausbildung habe ich das Schaltergeschäft kennengelernt, war an der Kasse eingesetzt und habe Auszüge sortiert. Anschließend habe ich berufsbegleitend an der Frankfurt School of Finance & Management und später an der Akademie Deutscher Genossenschaften ADG studiert und meinen Abschluss als Certified Manager of Banking gemacht. Das ist die gesetzlich vorgeschriebene Bankleiterqualifikation. Parallel dazu habe ich als Kundenberater und später als Geschäftsstellenleiter hier gearbeitet. Dann hat man mir die Verantwortung für das Marktgebiet Troisdorfer und Niederkassel gegeben. Später war ich für die Qualitätssicherung im Kreditgeschäft zuständig. Hier habe ich mich mit Prozessen beschäftigt. 2014 bin ich in den Vorstand berufen worden. Ich kenne das Geschäft hier von innen heraus. Manager bei internationalen Banken kennen das Grundgeschäft gar nicht. So geht Herr Reitzle von BMW zu Linde. Und Herr Pofalla wird jetzt Vorstand der Deutsche Bahn AG. In Genossenschaftsbanken verlaufen Karrieren ganz anders. Auch Werte wie Bodenständigkeit und Nachhaltigkeit erfahren Führungskräfte bei uns von der Pike auf. Zu meinen Lehrmeistern zählten Josef Ludwig und Theo Hauber. Sie haben mir sehr viel gezeigt. Das waren im Ort angesehene Persönlichkeiten – sie haben vielen Menschen hier geholfen und im Zweifel „Fünfe gerade sein lassen“.